海外并购的成功率是非常之低的，跨地域、跨文化会带来很多问题。在这个过程中，PE和企业合作进行海外并购，它提供的就不仅仅是钱，更重要的是附加的价值，也就是我们在跨国并购方面的经验。比如企业在收购前、收购中、收购后都会遇到一系列重要问题：治理结构如何设置、如何进行被收购团队的股权激励体制、如何制定并购和整合计划，等等。而PE本来就是做收购的，在这些方面都有着很多年的经验积累，能帮企业少走不少弯路，提高并购的成功率。
举一个简单的例子，一个全球型的PE在很多国家都有办公室，能针对海外的被收购公司做很详尽的尽职调查，并且能够影响被收购公司国家的意见领袖，尽量消除对方对于并购的反面情绪。以贝恩为例，通俗地说，我们是“直营式”的，各个大区的合伙人也是全球的合伙人，因此可以方便调动各区的资源。比如在帮助华为收购3com的时候，我们迅速组建了全球20个人的项目组，香港办公室加上上海办公室的十个人，还有美国团队十个人，一起来做这个项目。
所谓魔鬼在细节中，收购环节中是有很多细节要注意的。像报价时是一开始给高价吸引被收购方注意然后慢慢把价格降低呢？还是一开始就给一个相对合理的价格？这个不是拍脑袋决定的，得仔细研究被收购企业团队过往的行事风格：他们之前是不是有卖过资产？以什么样的方式卖出去？和别人是怎么谈的？
全球化团队的好处就是，我们可能之前就和他们打过交道，可能就和他们发生过交易，知道他们团队的倾向，这样的话就能给出一个合理的方式。尽量让企业以一个合理的价格进行收购。
如果要说中国公司在和PE合作收购时要注意些什么，那最重要的还是双方要在收购前就沟通好合作形式、收购方式等等，什么事情谁来负责，什么环节怎么来做。有一些企业家不喜欢在事先来定这些东西，喜欢说“到时候再说吧”。但是收购这个事情一旦运转起来便是要环环相扣的，要及时针对事态变化做出反应，如果边进行收购边来讨论这些事情的话，是会出问题的。
一个简单的例子，收购前双方要确定，这个收购项目，到底是由谁来牵头做联络人，是公司派一个人？还是PE出一个人？或者双方共同指派一个人？大家的口径怎么统一？确定之后要和被收购方的投资银行沟通好，这样的话投资银行能知道有事情该联系谁，要不然它同时联系企业和PE，可能双方口径又不一样了，这样就很不好。
而且因为我们在和中国公司合作收购之后，我们获得的股权是新成立的公司的，而不是中国公司的，所以我们也需要清楚地知道公司的国内外业务如何进行管理和协作，产生最大的协同效应。这些都是要事先进行充分准备的。
另外在心态上，中国企业也还应该意识到，PE是财务投资者，在这个公司也就是五年左右的时间，这个目标公司长期来说是为中国企业战略持有的，所以是不需要对PE刚开始时所占有的股权有所担心的。
我们希望这个公司业绩越来越好，这对于所有股东的回报都是有帮助的，因此在合作并购后我们非常愿意把经验教授给中国企业的管理团队，让他们迅速成长为能掌控外国公司的人才。而且我们的品牌在为目标公司吸引高端人才方面是很有帮助的。比如，当一家中国企业完成海外并购之后，海外公司的高管是否愿意留下？这时候全球知名PE的品牌价值就显现出来了。我认识的一个中国公司进行了海外并购之后，几个月时间那家海外公司优秀的人才就都辞职了，这相当于公司收购来的价值打了很大的折扣。