虽然没有一种通用方法可适用各个公司情况，但某些思路值得广为借鉴，以罗兰贝格中国近期某一并购后整合项目作案例说明，客户是一家成立于中国的电动工具制造商，收购了欧洲知名电动工具品牌。其面临的主要挑战是如何在中国以外、全球高质量要求的专业级市场构建其品牌。为实现其并购发展目标，公司CEO 仔细研究了被收购企业的长处与短板，决定对公司和被收购子公司部分职能部门进行适当整合，该决策主要有两方面的考量：首先，整合前段市场类职能没有显著优势，无法有效促进专业级产品业务在中国以外市场的增长；其次，从价值链角度来看，部分职能、产品线的协作能进一步增强技术优势，提高资源配置效率，促进业务增长，比方说，中国产品开发部门能够更快、更好地进行标准型产品的开发和生产，德国部门可以更好地了解专业级客户群体的需求。只有通过双方在运营价值链多个环节紧密合作，充分利用彼此所长，才能在目标时间内、在重点市场投放更多新产品。
5.管理海外被收购公司相关利益方的心理
并购和并购后整合将给被收购企业及其客户，供应商等外部合作伙伴带来改变。通常，改变会导致焦虑、关系的不确定和相互猜疑。有时，这种情感会被放大，特别是当新的企业拥有者来自不同国家和文化背景。经常我们可以听到，被收购的欧美企业的员工会担心“中国企业会不会有损我们的品牌和产品质量……？”“是否会将生产转移到廉价的中国……？”“只为获取技术，是否就不在乎其他部门而关闭公司……？”。 正如上工申贝集团CEO 在德国接受采访时所说：“这对我们是个巨大挑战，因为当时没有人信任我们。”
对此，罗兰贝格曾在某项目中帮助中国企业积极化解海外被收购企业利益相关方对于中国战略投资方的各种猜疑，促进双方的并购整合进程。中方在罗兰贝格的全程支持下，将管理外方心理情绪因素的考量融入到整合项目各方面具体规划和实施中，重点部分如下：
★确立交易意向之后，立即建立负责总协调的整合项目组，指派人员专职于计划、推进各项沟通和公关活动。
★积极规划媒体报道，为后续收购的宣布和整合的实施奠定良好基调。
★聘请目标公司已退休CEO 担任特殊顾问，借助其影响和声望传达可信的收购者声誉。
★在收购临近完成以及完成初期，及时进行客户沟通，不同阶段采取不同的沟通方式，包括电话、邮件、拜访等，不给竞争对手任何攻击的机会。
★尽早地传递关键承诺信息（保留欧洲工厂的长期承诺等），并言行一致地落实（对于工厂的设备更新投资等等）。
★在符合公司发展所需能力的前提下，有选择地尽可能保留管理团队和员工。
整合的最终结果显示，雇员对收购信心大增，并且经过100 天的整合，没有造成顾客和经销商的丢失。
6. 应用系统化的PMI 管理架构和流程
对变革和整合采取积极态度，为体现收购价值奠定良好基础，但是系统化执行并购后整合是实现协同和整合预期的重中之重。在很多案例中，整合的过程都缺乏自始至终的严格执行准则。其中重要原因包括，在整合的阶段，高层领导人的参与难以保障，因此无法在交易时期获得高关注度和指导。由此，系统化的执行并购整合需要以下三大要素：一是一支组织架构完整、能力互补的整合项目团队，而且该团队能在需要时获得高层领导决策，二是受人敬重、能力出众、经验丰富的整合领导人，三是行之有效的用于计划制定和执行跟踪的管理工具。
联想2012 年收购德国麦迪龙，双方公司联合组建强大的项目管理办公室（PMO），有效推进整合过程，并减少对日常业务运作的影响。项目管理办公室（PMO）直接向最高管理层报告、获得决议，并且管理包括财务、价值链运营各环节的职能整合工作小组。首先，PMO 自上而下制定了高阶整合规划以筹备具体工作。其次，PMO引导各工作小组制定了一套详细的自下而上的具体整合执行计划，用于跟踪汇报执行过程。整合开展一年之后，根据欧洲相关市场媒体报道，联想相对顺利地收购整合麦迪龙，并大大提高了其在欧洲的市场份额。
如何条理实践六大要素，进行系统化的海外并购后整合？图2展示了完整的PMI 实施步骤，具体阐明了六大成功要素具体涵盖的主要工作事项。每个主要工作事项都可以进一步分解成详细的任务清单。这些任务事项中，大部分都要在交易结束之前完成，有些任务需要尽可能早地开始（如战略调整） 。然而，在某些情况下，特别是在跨国并购中，主要的PMI 计划制定和组织工作也可以在交易完成后才正式启动。这同样适用于中国企业的跨境并购。
未来，收购的价格势必会被进一步抬高。针对这种趋势，中国企业是否能够在并购后整合中提升协同效应将显得更为重要。以往那种单纯通过并购获得价值的观念需要改变，企业需要更加关注的是，如何利用有效的并购后整合兑现并购溢价，来支撑更高的收购价格和价值兑现。