为何要提醒竞争对手们呢?在每一起广为人知的糟糕案例背后，都起码有三起静悄悄的成功案例。的确，有一家财富500强公司提供了在中国实现成功并购、获得巨大回报的三个绝佳案例。它就是瑞士食品行业巨头雀巢(Nestle)。
1908年，他们第一次在中国设立了办事处。近100年之后，伟大的转型开始了。1998年，他们决定购买中国调味品公司太太乐(Taitaile) 80%的股权。如今，太太乐的规模达到了当初被雀巢收购时的12倍以上。
他们再接再厉，又大手笔收购了中国两个食品与饮料品牌：饮料公司银鹭(Yinlu)和糖果品牌徐福记(Hsu Fu Chi)。在所有三个案例中，雀巢都是收购多数控股权，但不是买断100%股权。他们让创始人继续管理，作为首席执行官和少数股权所有者。
事实证明，这是一个在中国成功并购的出色模式，并非仅仅适用于雀巢。当与中国企业主讨论把控股股份出售给一家优秀的全球性公司的优势时，我们经常会跟对方分享雀巢在中国的并购案例，包括中国企业主留任，但可以支出雀巢的资金、利用雀巢的资源去打造一家巨型企业。这是一件相当有吸引力的事情。
在雀巢拥有控股权的情况下，这三家被收购企业都得到了良好的发展，目前占有可观的市场份额。中国成为雀巢第二大全球市场，主要得益于这些收购案。仅仅4年前，中国是雀巢第7大全球市场。
从我跟雀巢中国并购团队的讨论看，他们坦率地表示，事情并非总是一帆风顺。所有几起并购交易都尝试进行文化融合，一方面是世界上最一丝不苟、行动缓慢、官僚气息更浓的文化之一，另一方面是所有中国企业家都熟悉的放任自流、“预备、开火、瞄准”式风格。公司文化的鸿沟不可能比这更大了。不过，实际上融合很成功，好于雀巢刚进入时的预期。
雀巢告诉我们，他们渴望在中国收购更多公司。中国人的人均食品消费仍只有墨西哥人的一半，这就是未来的增长空间所在。随着食品质量与安全成为消费者最关心的问题，中国市场的整体格局正朝着有利于雀巢的方向发展。收购更多公司应会帮助雀巢在中国增加营收，并提高市场份额。
在中国的多个行业，情况都是差不多的，所以有利于精明、大胆的买主。选择质量好的目标，以合理的价格买入，让伟大的企业家转型为伟大的管理人与合伙人，不要事无巨细地从遥远的全球总部发号施令。做对这一切，在中国并购就能成功。不必进行市值管理。
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