企业研究一直是我的短板，因此近年来我显然有意加大了这方面的力度。前不久我读了马修·奥尔森和德里克·贝弗有关企业研究的著作，受益匪浅。这两位研究者挖掘了导致企业增长停滞的根源，为投资者研究企业持续增长的问题提供了一条思路。比如，在企业分析过程中，会经常遭遇一些分析的错误，这些错误很常见并且似是而非，稍不注意就会发生误判。以下是三种重复出现的错误假设。
第一种的错误假设，行业增长率就是公司增长率的一种极限。
当公司在市场中处于垄断地位，占据较高的市场份额时，这种观点可能尤为强烈。一些研究表明，公司个体的增长率和行业整体增长率之间存在巨大的差异，但与此同时，保持高增长率的公司多数位于同样高速增长的行业，例如卫生保健行业和高科技行业。麦肯锡公司在对保持高增长率的大型企业进行研究后发现，一方面，要想营业收入在连续多年保持接近或超过10%的增长率，通常企业所处行业的增长率必须高于整体经济的增长率；另一方面，更进一步的研究表明，在缺乏生机的大型市场内，企业依然可以通过关注增长较快的细分市场来获得较高的增长率。马修·奥尔森和德里克·贝弗对增长战略的研究也显示，行业内的龙头企业通过对市场的分解，找到了众多拥有高增长前景的机会。他们举例美铝公司通过对市场进行重重细分，发现自己在过半的细分市场内市场份额不到10%，因而对市场和销售战略进行了重大的调整和改变，从而在核心市场重新获得了较高的增长率。
第二种的错误假设，运营和商业模式阻碍了对核心市场的再投资。
有的公司认为自己不再增长而准备放弃核心业务，其原因在于认为需要提高运营能力，甚至重构全新的商业模式。而如何进一步提高当前的市场能力，这个问题却让人望而却步，因此管理层会采取一种“防御式”的方法：放弃核心业务，转而探寻目前看来那些更易于开发的新市场。要特别注意企业这种所谓的“防御式”的方法，因为这种探寻通常只会带来令人失望的结果：企业意识到，当前的市场地位要比当初所设想的更容易被他人取代，而它当初更好的选择就是不管会经受多少痛苦和困难，都应该进行切实的商业模式调整和转变，坚守核心市场。马修·奥尔森和德里克·贝弗认为惠普公司就是一个“战斗到底”的例子，它学习借鉴了长期竞争对手的商业模式，以在个人电脑业务上重新获得发展。这其中的寓意告诉我们，一家企业的商业模式可以改变，但却不是其核心业务。过早放弃核心业务，冒险进入陌生的新领域寻找新的增长机会，是一项危险的战略假设。
第三种的错误假设，“现金牛”业务对再投资率的要求降低。
这是一种容易出现的战略假设：对成熟业务的再投资率应该保持平稳甚至下滑，这样才有充足的现金流来开拓新的增长机遇或提高收益率。遗憾的是，事实上通过对各时期增长停滞案例的分析，所谓的成熟的业务其实并不稳定，如果缺乏庞大且持续的再投资，它们极少能坚持较长的时间。因为利润丰厚的成熟业务通常就会存在激烈的竞争，而如果中断对产品研发、资本投入和广告宣传等方面的投入，将现金挪为它用，则会在很短的时间内造成持续多年的增长下滑。在这个方面，经理人要是按照波士顿矩阵的提示来减少对“现金牛”业务，即核心业务的再投资，那么将得不偿失。基于此，一家企业对核心业务的再投资率（即对产品研发、资本投入和广告宣传的总投入占营业收入的比率）应该保持历史水平或有所增加。错误的假设远远不止这三种，但这三种是最为常见的。尽管大量的研究和咨询建议都摆出了令人信服的证据，但管理层依然倾向于逃避核心业务中的挑战，而选择其他看起来更容易利用的机会。这一点不可不察。