前些年IPO的火爆和巨额的超募现象让券商赚得不亦乐乎，加之保荐制度也打造了中国特有的金领阶层等，使得很长时间券商投行的重点都在IPO业务。这两年IPO因为政策原因被关门，并购市场经过多年发酵而风生水起，券商投行也给予并购业务更多的关注。但是投行人容易带着IPO业务的思维和惯性来面对并购，或多或少会有些困惑。IPO与上市公司并购好像离得很近，比如都是券商投行的业务范畴，都跟证监会打交道等。但是其实二者差异确实客观存在的，前者生于庙堂而后者兴于江湖。
从道理而言，IPO也好并购也罢，本质都应该是交易只不过表现形式有所不同，IPO是参股权的公开发行出售，而并购多数都是私权领域的控股权交易。但是在中国非常特殊，就是IPO是融资资格申请，本质是行政许可导向而非市场导向，IPO的终极目的是不是股票销售而获得批准。所以基于此国内的IPO和并购就有了本质区别，而并购最为明显的特点是具有真正交易属性，是具备市场化基因的。
本质，资格审查与交易博弈
并购与IPO都需要证监会的审核，但是审核差不多是IPO业务的全部，简而言之IPO的主战场在富凯大厦。IPO项目因为不具备交易属性，所以IPO项目没有交易对手，真正的对手就是证监会。而且，IPO项目参与相关的主体包括企业、中介、地方政府等利益取向都是一致的，万众一心的指向最终的发行批文。
并购尽管也需要证监会的审核，但是本质是交易博弈，其主战场在市场而不在监管，参与的各方主体的利益并非一致而是需要平衡和妥协的。并购包括战略形成、交易博弈、交易执行和后续整合，而证监会的审批只不过是交易执行的一个环节而已。所以，无论是监管还是企业乃至投行，如果仅仅把并购理解成为审批，其实是并没有认识并购的全貌。
节奏，贺岁电影与舞台剧
对于投行而言，IPO业务和并购业务都需要执行中的协调，因为二者都需要各方努力才能成功，可以说都是系统工程且参与主体众多。但是由于并购业务是关系到股票正在交易的上市公司，所以并购交易的时效性就更强。并购交易与股票涨跌是牵一发而动全身，时刻要看二级市场的脸色。所以，并购项目更像是运动战，需要在有效的停牌周期内完成交易、尽调、中介机构协调、内外部审批程序等多维工作，基本上都是边上轿边扎耳朵眼儿。
相对而言，IPO业务的时效性就没有那么强，若没有准备好可以推迟一个季度申报，所以说IPO项目像可以反复剪辑的电影，而并购项目更像是没有任何彩排机会的舞台剧。投行作为导演需要更为用心且经验更为重要。二者的操作时间表也有本质不同，IPO的时间表更像是流程梳理，像条鞭子赶着大家前行，所以才说IPO的时间表制定就是为了用来修改的。而并购的时间表是加锁，是用来遵守的。所得通俗点，IPO项目是允许浪费时间不紧不慢的，但是并购确实每天都是非常珍贵的，而且很多程序都是环环相扣的，不容得半点马虎。
收费，雁过拔毛与手心朝上
从收费模式而言，目前IPO的通行收费模式是承销费，因为事实上中国的IPO几乎不用承销的，所以更准确的是成功佣金。投行在之前很长时间基本都是投入，最后佣金从融资资金中扣除。而并购的收费会有所不同，因为并购的核心工作在于交易的撮合与方案策划，故此合理的收费节奏是按照工作进度来的，而且是从客户口袋里面收钱的，尽管目前有配套融资可能会稍微改善一点，但是手心朝上的收费模式没有实质改变。
不要小瞧了收费模式的不同而给项目操作带来的影响，因为IPO不存在收费难的问题，同时保荐协议签署进入申报程序后，投行立刻就由孙子变成了爷爷，而且由于机会成本投入太大，所以基本的心态就是成功大于一切，即重结果而轻过程。投行容易成为监管合规最严厉的要求者，证监会要求100分，投行就要求120分，为了增加很小的过会概率而不惜代价。基于此客户的感受可能会不好，这跟投行服务水平关系不大，根本上是制度设计带来的。
并购会有所不同，因为收费要从客户口袋里面掏，所以并购中投行时刻小心翼翼地伺候着，特别像KTV中的小姐，生怕客户有丁点不爽最后跑单。另外，并购本身的不确定性就很强，所以过程中客户感受很重要，投行寄希望于交易不成也能多少收点辛苦钱，更重要的是留下好印象，下次并购项目自己还有业务机会。与IPO的项目服务思维相比，并购多少有点客户思维。所以，并购业务的客户粘性很大，尤其上市公司经历过IPO券商的站着服务，发现并购的投行原来是跪着服务的，瞬间会有些感动甚至泪眼婆娑。
团队，脚踏实地与眼望星空
由于两项业务的本质不同，故此投行中从事两项业务的团队也有截然不同的风格。总体而言，由于投行IPO的同质化竞争，故此IPO团队多数是偏承揽型的，作风也比较激情彪悍。从项目操作周期和频率而言，IPO项目基本上是三年不开张而开张吃三年，单个项目收益巨大但周期很长，这对于团队的新人会稍微有些不利，因为长久趴在项目现场进行各种琐碎的底稿与核查，不易形成对项目全局和行业的思考，就算项目成功了最终的从业经验也容易局限在特定行业的特定企业。
并购案例个性化难题比较多，同时也需要对交易有理解才可以，故此并购对具体问题的边界感觉要更为精准，尤其需要在各种交易中历练对人对局面的感觉，最终实现从术到道的提升。并购中的新人能力提升都很快也相对比较全面，因为并购项目都是短平快且失败率较高。项目无论是成功还是失败，参与人都会有收获，比如每年要做三两个完整的项目，经过三五次失败，进行十次八次的方案讨论，见几十个客户等。尤其并购交易是企业老板间的博弈，能够经常见到人精高手见的各种对决，也会收获颇多。
以上是我眼中两种业务的不同，其实，两种业务并没有优劣之分，都是为客户提供服务。因为对IPO业务没有太多经历，基本是都是隔岸观火认识也未必多深刻，权当是并购业务从业者的自我褒奖与救赎吧。若能给做过IPO们的兄弟些启示，在接触并购业务中有些帮助，那自然是极好的。