我们见过的一家IT公司，暂且称之为ITC公司。在创始人兼CEO的带领下，ITC公司收购了许多高度专业的小企业。该CEO制定了一个清晰、明确的战略，那就是拓展公司的投资组合，为客户在IT安全、备份和恢复方面提供一站式解决方案。他花费大量时间向企业客户营销这一战略，却并没有向员工清晰地表达出多个独立小企业将如何融入全盘发展的愿景。于是，被收购的企业仍旧作为独立业务单元在运营，员工极少有机会共事。预期的协同作业，例如交叉销售、联合竞标合同以及关键客户管理等都难以实现。
该CEO意识到内部的重要性后，我们和他探讨了几种不同的整合方法，他选择了一种可以在创立一个强大的整体身份的同时，保留子公司自主经营和独特身份的方法。随后，我们让8位主要管理人员聚到一起，讨论所选定的整合方法并发表意见。这恰好是分享观点并营造共同目标感的契机，推动了该CEO首选方案的顺利实施。
发出模棱两可的信号
管理者言行不一致，就是在发出模棱两可的信号。前文提到过的BPC公司在加拿大拥有一家全资子公司，高管层决定收购一个在销售地域上与之有所区隔的主要竞争对手。出于法律和税务目的，这场交易被策划成将BPC子公司的资产并入被收购企业(简称“AF公司”)。然而，在谁收购谁的问题上，双方在法律和财务上的界定都含糊不清。正如参与并购的一位高管所指出的：“AF公司的员工认为是他们收购了我们。”并购后新公司的最高职位给了原AF的CEO，董事长的职位被指派给AF原来的一个股东，他所拥有的10%的股份帮助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事长被任命为新公司的副董事长。由BPC欧洲总部任免的最高职位不过是执行副总裁，由一位欧洲管理人员担任。由于BPC的管理层曾宣称没有人将会因为并购而被解雇，最终新公司拥有多达20位副总裁!
企业承诺了要保留被收购企业的身份特征，事后却发现要实现并购价值就不得不食言时，也会发出类似模棱两可的信号。尤其在被收购企业有着极高象征价值时更是如此。卡夫收购吉百利就因此遭遇了敌意，其高管层在收购一年后仍被卷入探讨英国标志性企业可能消亡的高度政治性争议中。2010年3月，英国国会商务、创新和技能委员会(theBusiness,InnovationandSkillsCommittee)组织了一场有关并购实施的听证会，邀请卡夫食品公司的董事长兼CEO艾琳·罗森菲尔德(IreneRosenfeld)参加，但罗森菲尔德以冒犯国会议员的姿态拒绝出席，而是指派由执行副总裁马克·费尔斯通(MarcFirestone)带领的高级管理团队参会。为了缓和英国民众对吉百利这一英国标志性企业未来的忧虑，费尔斯通公开声明：
“可以肯定的是，我们的计划是会保留公司及其旗下品牌的身份。我们听说了大家对伯恩维尔、对公司旗帜以及标识等等的质疑，吉百利的名字将继续保留在公司的大厦和旗帜上，这绝对是我们的想法。”但随后，吉百利的业务被加速整合到卡夫旗下，显然背离了当初的承诺。虽然卡夫确实继续在推广吉百利品牌，但早已决定撤消吉百利现有总部，并将决策权转移到卡夫在瑞士苏黎世的总部，意味着吉百利公司将不复存在。
这两个案例中，企业都发出了相互矛盾的信号，无论是有意还是无心的，这都让并购后的整合变得更加困难。在这一点上，看看印度塔塔集团(Tata)和中国吉利集团分别如何履行保留英国“捷豹”和瑞典“沃尔沃”身份特征的承诺，是一件有意思的事。
设定错误的步调
BPC公司有一位对收购和整合都非常谨慎的CEO，深受基督教人文价值观的影响，他认为被收购企业的员工应当受到尊重，他相信凭借BPC公司的吸引力，被收购企业的员工会逐渐产生认同感。在BPC受到绝对尊重的世界其他地区，这样的整合理念很有效，但在北美地区却并非如此。最终结果是母公司与其北美许多子公司之间的心理隔阂导致业绩一直不理想。
而卡夫在英国所遇到的阻力则说明了整合推进得太快以至于新企业的员工和股东来不及消化就会出现问题。2011年5月，在商务、创新和技能委员会组织的第二场听证会上，国会议员们承认卡夫对英国就业的积极推动，并在一篇题为《卡夫是在为吉百利工作吗?》的报告中写道：
“虽然卡夫为英国管理好吉百利品牌的承诺还需得到进一步监督，目前看来，英国仍然保留着(吉百利的)重要营销职能。但似乎有关品牌的战略决策都由卡夫设在苏黎世的欧洲总部做出。鉴于卡夫在公开场合曾多次承诺继承吉百利的品牌传统，我们希望卡夫食品公司制止进一步将营销职能转移到苏黎世总部的行为……”卡夫和吉百利生产经营的都是消费产品，整合可以发挥成本上的协同效应。然而，如果罗森菲尔德女士及其团队能够对整合更有耐心，他们会获益更多。这起特殊的并购自2009年9月卡夫公开宣布有意收购吉百利以来，就一直处在公众的密切关注之下，因此多一点耐心尤其必要。
混合苹果和橘子，却希望得到苹果汁
用并购将各个方面都不相同的企业拼到一起，永远别想拼出一个共同身份。法马通(Framatome，法国民用核能行业的领导者，现名阿海珐集团)的CEO不看好核工业的长期发展前景，为了防范风险，决定开展多元化经营，进入一个与核能完全不相关但却有机会成为全球领导者的产业。经过两年筛选，并购团队看中了连接器(connector)行业。1989年，法马通公司在连接器行业内实施了一系列的收购，旨在成为全球连接器行业内的第二大企业。
虽然收购的战略理由很充分，事实上却一路荆棘。连接器业务和核能业务在每一个可能的方面都不相同。很快，从事连接器业务的员工感觉到自己在法马通公司内不受欢迎并遭受围攻。有意思的事发生了，我们曾去过法马通公司，通过总部入口处严格的安全检查后，我们就可以在大厦的各个楼层和走廊之间自由走动，唯一受限制的楼层是连接器部门所在的楼层。与核能业务相比，连接器业务部门应该是公司里最不敏感的部门，然而它所在楼层的大门却经常关闭，来访者必须给前台打电话告知自己和受访者的名字。这一多元化战略实施以来，其连接器业务的战略和财务目标始终没有实现过。几年后，连接器业务被法马通低价卖掉。很难理解为什么法马通的领导者会将这类与核心业务相差甚远的业务整合到公司既有的成熟身份特征中。
附文
四种身份整合方式
文/哈米德·布希基约翰·金伯利
如何避免误入BPC等公司曾陷入的身份整合陷阱，成功达成并购后的组织身份特征整合?我们可能无法给出万能的建议，但根据多年的经验，我们提供了四种不同的路径供管理者视企业情况采纳：同化(assimilation)、邦联(confederation)、联邦(federation)和变形(metamorphosis)。具体选择哪种路径取决于两个关键问题：一、应该如何处理双方过去的身份特征，是保留还是删除双方或其中一方的已有身份?二、未来共有的身份特征应该如何建立，是创造一个全新的，还是应该建立在已有的基础上?
同化
被并购公司的名字和可视化的身份被剥夺、管理架构被拆分、留下来的员工被发配到新公司的各个部门……这家公司将转而被印上母公司带有的一系列身份特征。这个过程会给所有员工传递一种信号，让他们适应并忠于新的雇主，也同时告诉所有外部利益相关者，他们将与一个新的组织打交道了。
虽然这么描述不免残忍，也并非所有的被并购公司都会经历这些，但如果新的母公司的身份特征更优、更令人向往并让人产生心理认同感，这样做便是较优的选择。例如，1999年思科以69亿美元收购Cerent，据美国媒体报道：“那天早上，员工们刚到公司就发现自己已经有了新的头衔、名片、老板、薪酬计划和健康计划，也已经能接入思科的电脑系统了。”在并购后的前6个月里，400名员工中只有4位离职。说到将被并购公司的员工转变为自己的员工，“全世界范围内，都很难找出一家比思科做得更好的公司了”，分析员迈克尔·霍华德曾这样评价。