那么，阿诺特又运用了怎样的并购手法?首先，通过众多中间公司来完成交易，其中，Sofidiv SAS早在2008年上半年就通过换股(Equity Swap)方式获得1000万股爱玛仕股票，该交易到2011年上半年才会到期，而2010年10月22日是交割日，所以LVMH在那天发布公告。此外，LVMH还通过其他衍生工具获得300万股，并于2010年10月24日对外公布。
并购猎物的另一个猜想：
酒业和钟表渠道
在酩轩与路易威登合并前的1986年，酩轩公司总营业额为13.4亿美元，而路易威登仅为2.9亿美元，其中凯歌香槟(Veuve Clicquot)的营业收入占了2.36亿美元，所以LVMH的酒业部门至少营业额达到15.76亿美元，而2010年LVMH酒业部门的营业额为43.61亿美元(32.61亿欧元)，1986年至2010年间的24年，仅增长277%，相当于年化4.34%的缓慢增长。在健力士(Guinness)和格瑞曼德(Grand Metropolitan)合并为酒业巨擘帝亚吉欧(Diageo)后的第三年——1999年，帝亚吉欧通过大肆收购将其营业额膨胀到117.95亿英镑，LVMH的酒业部门营业额却止步于22.34亿欧元。由此可见，对当时LVMH的业务架构中相对成熟、盈利能力突出的酒业部门，LVMH采取维持战略。
不过近几年，阿诺特对酒业部门进行了调整和缩减。截至2009财年，酒业部门削减了6个品牌(Chopin、Cape Mentelle、Newton Vineyard、Cheval des Andes、Bodegas Chandon、Green Point)，收购了4个品牌(Montaudon、
Numanthia、Ardbeg、文君酒)。事出有因，近年来由于独立零售商大举削减库存，令LVMH旗下酒与香槟类商品的销售受到影响，因此在LVMH缺失此类零售渠道的情况下，对这些需要很大程度上依赖于其他独立零售商的品牌进行调整和缩减。
在LVMH旗下各大业务部门中，酒业和钟表最依赖于独立渠道。相对照而言，服装皮具类通过自建店铺或百货店Le Bon Marche进行销售，香水化妆品通过自建柜台或DFS、Sephera和Miamia Cruise进行销售，对外部独立渠道的依赖度相对较低。
独立渠道强大的钟表部门呈现“牛市更牛，熊市更熊”特征，钟表业受渠道的影响最深：在上行周期，渠道商加紧进货;而在下行周期，渠道商推迟或削减进货。以2008年9月的奢侈品行业拐点为划界，尚未受到危机深度影响的2008年中期，LVMH的钟表珠宝部门收入同比增6.92%，仅次于香水化妆品部门的7.75%，而到危机肆虐过的2009年中期，钟表珠宝成为表现最差的部门：营业利润数据更为明显，2008年中期同比增29.82%，是表现最好的部门，而在2009年中期同比降72.97%，是表现最差的部门。为防止强势渠道对利润的分流，斯沃琪和LVMH先后与新宇亨得利结成利益共同体，成为其分别持股8.11%和7.48%的战略股东，位列第二大和第三大股东。2009年7月3日，新宇亨得利定向增发2.36亿新股后，斯沃琪增持股份至8.9%，而LVMH的持股比例被稀释至6.84%(详见本刊2010年2月号《国际钟表巨头中国攻略：渠道控制与品牌运作》)。
将周期拉长到1998-2010年，酒业和钟表渠道的缺失的确对这两大业务部门产生了负面影响。酒业和钟表珠宝部门均有4年出现负增长，服饰皮具部门仅在2003年出现0.01%的微跌。2000-2010年的10年间，钟表珠宝和酒业部门仍然是增长最慢的两个部门：117.29%和124.43%。
随着2011年3月LVMH并购宝格丽尘埃落定，阿诺特对壮大钟表珠宝部门的决心昭然若示，日后或将持续加大对钟表珠宝品牌的收购。待钟表部门羽翼丰满，对钟表渠道的争夺将在所难免。
“LV”整合术：品牌价值最大化
如今已是LVMH台柱的LV，1986年时的营业额充其量只达到5400万美元，目前却已成为LVMH集团最重要的利润来源，营业额占LVMH集团总营业额的1/4强，经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右(详见本刊2008年2月号《LVMH：并购大王》)。正是在LV的强力拉动下，1998-2010年，LVMH服饰皮具部门增长414%，年化增长率12.58%，是集团内部增长最好的一个部门，比传统成熟的酒水饮料部门高出8.31个百分点，高出增长速度排名第二的零售部门3.85个百分点，也远快于香水化妆品部门的5.73%(图2)。
对LV进行重整的关键举措是1997年，阿诺特任命新锐设计师马克·雅各布斯(Marc
Jacobs)担任公司的创意总监，重新挖掘品牌内涵，开发系列时尚产品，将古老的“高贵”融入现代生活，令LV完美转身。先是推出以随兴手法涂写LV全名的涂鸦包(Graffiti
bag)，后来又请来日本艺术家村上隆设计出了“三彩包”(Murakami bag)。“不同色彩和形状的LV标志充斥在各种造型的手袋上”，新设计所散发的时尚感大获成功，一直延续至今。
阿诺特对服装品牌Celine和Pucci的重整，都从任命关键人物开始。为了复兴Celine在1945年的辉煌，LV的二号人物让·马克·卢比耶(Jean-Marc Loubier)出山，而对Pucci的重整则是在2002 年初由灵魂人物Chrisitian Lacroix开刀。重新挖掘品牌价值之后，采取“限量发售，构筑全产品线进行品牌延伸”等奢侈品经营手法。
2011年1月，阿诺特决定保留一度盛传将被变卖的Kenzo。该品牌在1993年被LVMH以8050万美元的低廉价格收购，当年Kenzo营业额约1.5亿欧元，收购对价仅相当于营业额的0.4倍。2010年1月，据法国《费加罗周刊》报道，LVMH将为Kenzo任命新掌门人，Eric Marechalle将取代担任品牌总裁刚两年的James Greenfield，意在强化品牌的营销和销售策略。不过，能否重整成功，还需时间检验。
阿诺特的“司马昭之心”
对于现年62岁的阿诺特来说，搜集奢侈品牌是他除了收藏艺术品外的另一个最大爱好。“这是我的工作，同时也是我的兴趣所在。”2005年在回答CNN记者关于“是否已经实现了自己想要的一切”的提问时，阿诺特如是回答，“我一直憧憬着未来，继续做大LVMH。” 显然，如同6年前一样，阿诺特并不会就此满足。
作为“时尚教父”的阿诺特不差钱，不缺名，唯一缺少的东西大概只有下一个瞄准的奢侈品牌。现时，所有人都知道那是爱马仕—2010年10月，LVMH突袭爱马仕，以20亿美元获得了后者17.1%的股权，其后更增持至20.2%，成为爱马仕第二股东，并可进一步收购—当然他脑中应该还有一份不算太短的“猎物”名单。
尽管收购爱马仕最终是否成功还不得而知，但好在阿诺特不缺耐心。75%的股权分散在爱马仕家族200多位成员手中，而且，为了阻止阿诺特，爱马仕还专门成立了一家非上市的家族控股公司，持有上市公司51%的股份，更重要的是在家族成员打算出售手中的股权时拥有了第一反对权。有鉴于此，汇丰银行的一位分析师指出：“阿诺特心里很清楚，得不到家族大约15名第五代成员的批准，他就不可能拥有爱马仕，可是这些人大多年纪已经介乎65-75岁之间。”因此他推断阿诺特会等到第六代家族成员继任后才开始行动。
而一位LVMH的内部人士也曾提及，一旦万事俱备，阿诺特一定会在第一时间买下爱马仕，但现在情况不允许，那他一定会等下去，哪怕是一、两代人的时间，这就是阿诺特的行事风格。他已经准备好买入更多股票，也准备好了与爱马仕合作。面对来自爱马仕家族的激烈反抗，已经成为其最大单一股东的阿诺特一直坚持声称，爱马仕其实没有什么好担心的，LVMH不会干预爱马仕的管理和传统，“我希望与宝格丽的联姻能够证明，有些家族能够明白与LVMH合并将意味着什么”。
下一个宝格丽?
在被LVMH收入囊中前，宝格丽不仅已被LVMH觊觎多年，另两大奢侈集团PPR和历峰也一直暗中较劲，渴望拿下宝格丽以增强自身实力。阿诺特成功收编宝格丽，是否会动摇爱马仕的独立品牌地位眼下还不得而知，但是从“偷袭”爱马仕股份到“豪取”意大利明珠，LVMH的频频出手已经引得业界猜想，诸如巴宝莉(Burberry)、蒂芙尼(Tiffany)和意大利皮具品牌Tod’s之类中等市值的奢侈品牌，将成为大集团下一步的“猎物”(表1、表2)。再加上PE对行业的热情恢复，经济危机后全面复苏的奢侈品行业势必迎来又一股整合风潮，行业集中度或可进一步提高。