作为良好公司治理的事项，买方和卖方的董事应在股权购买协议签订前，召开会议批准收购的条款。(注：Practical Law的在线数据库载有不同类型国际并购交易收购文件的签署和董事会决议范本具体实务指南的链接。)
完成和完成后
交易一旦完成，买方将支付购买价并成为目标公司的合法所有人。
董事会会议通常由买方、卖方和目标公司于交易完成时召开。
根据股权购买协议条款的规定，卖方将于完成时向买方交付一系列文件。这些文件可能包含股权证书(或丢失股权证书赔偿保证书)，目标公司董事、秘书和审计的辞职信和涉及任何购买价付款保留(或委付)安排的文件。
完成后，买方需就股权购买价支付印花税(见以下税务部分)，作出任何必要公告和备案并处理其他行政事宜。(注释：Practical Law的在线数据库载有20余条有关完成和完成后事宜具体实务指南和标准文件的链接。)
税务
税务是制定交易结构时重点考虑的事项。买方通常要求在股权购买协议中以税务契约和税务保证的形式防范潜在的税务责任。(注释：Practical Law的在线数据库载有30余条有关私人股权收购税项具体实务指南和标准文件的链接。)
国际收购程序的设计旨在保护买方合法商业利益，这一点，中国企业的管理层理解得不够透彻。实际上，股权收购的核心是买方向卖方付现金，获得目标公司股权。现金购买价的价值很容易计算，因此，卖方一旦收到购买价付款后，几乎不再承受任何风险。但对买方而言，其正在收购一家持续运营并拥有复杂资产和债务的公司。买方需在购买股权付款前开展尽职调查，确认其将获得目标公司资产的全部权利，并不承担未知义务。但即使买方开展综合的尽职调查，目标公司仍存在一些仅卖方了解的财务、营运和法律情况。
因此，根据国际并购标准规范，卖方应就公司的情况给予买方一些保证，如日后实际情况与所保证的情况不符，卖方应就相关损失向买方进行赔偿。国际并购标准文件囊括了所有涉及风险分担和管理的关键因素。
为了使公司国际并购项目团队在并购项目中取得成功，除了培训和数据库资源，还需要得到外聘顾问团队的支持。几年前，曾任西门子全球并购管理程序的工程师鲁克斯博士在北京举行的国际并购论坛上，介绍了国际并购项目建立内部和外部专家团队的最佳实践。鲁克斯博士在其35年职业生涯中参与了1500宗并购案例，曾担任西门子最大一宗并购案的负责人，BM&A(德国联邦并购协会，包括300名成员，其中200名为并购咨询公司)的总裁、MMI(由西门子、德意志银行、路伟国际律师事务所及德勤创办的培训与研究协会)的CEO，巴伐利亚州科技部指定的并购荣誉教授。
根据鲁克斯博士丰富的经验，进行目标公司收购项目应该由以下外聘专家为成员的咨询团队组成：战略顾问、交易顾问、会计师、律师、文化与沟通顾问、重组与整合管理顾问。各个外部顾问在兼并交易不同环节要发挥其独特的作用(见图表1)
图表1
国际收购涉及很多复杂事项(见图表2)。这些均需要外部专家团队的协助。根据鲁克斯博士的经验，在欧洲参与并购的中国企业很少能够有效利用外聘专家。因此，中国企业在欧洲的多项收购遇到许多不必要的麻烦。
图表2
根据鲁克斯博士的调研，中国在欧洲的并购案成功率极低。三分之二已公布的交易半途终止，并且大部分交易长期表现不佳。根据他的经验，主要原因包括：
优先收购价格低廉的企业;
尽职调查的程度或范围不够;
中方管理层缺乏国际化管理经验;
忽视目标公司的文化 ;
取代和撤出本国管理层;
向中国转让工厂——剥离而非投资。
由于进行国际并购的中国企业的高级管理团队缺乏经验，中国企业往往与第一个谋面的潜在收购目标“一见钟情”，而不再对市场上其他潜在目标公司开展更为综合的调查，进行比对评估。取而代之的是，中国买方经常关注于低廉的收购价格而并非最佳价值，以致容易收购陷入财务困境的目标公司，并且，中国买方难以扭转这些目标公司的财务表现。
根据鲁克斯博士的经验，多数中方购买人未能对目标公司进行充分的尽职调查，未就收购协议中加入适当的保护条款进行协商，并总体上未能就收购制定一项可行的战略计划。不仅如此，由于中方购买人未按照国际最佳实践推进并购进程，卖方通常对中方购买人缺乏信心，并时常缺乏谈判动力。上述种种问题都造成了中国海外并购案的成功率偏低。
结论
国际并购将成为中国企业国际扩张日渐重要的途径。中国企业将通过收购海外目标公司获得有价值的品牌、技术和市场机会。对很多中国企业的管理者来说，在他们的职业生涯中仅有机会经办一项重大并购交易。如果获得成功，则将为个人经历锦上添花。反之，如果失败，则是个人经历中的败笔。如果中国企业能够学习国际并购交易游戏规则，有效利用有关工具和策略，并建立起有能力的内部和外部顾问团队处理并购交易，成功几率将得到本质提升。