2012年一季度，因并购德国“大象”普茨迈斯特公司，梁稳根和他的三一重工再一次被镁光灯聚焦。同时，中国商务部公布的数据显示，中国企业的海外并购成功率为40%，高于全球平均水平25%。一季度中国境内投资者对全球109个国家和地区进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资165.5亿美元，同比增长94.5%。商务部发言人在对于这一数据作出解释时认为这是因为中国企业整体比较谨慎，不轻易发起收购。这是一个令人惊讶的数据。“并购成功”并不是很容易衡量的标准。就算完成了交易，但在交易后假如企业价值并没有提升，那这个并购就不算“成功”。官方的解释显然并没有在中国企业的跨国并购实践中得到应验。中国企业在并购中所体现出来的对全球市场的雄心和对自己后续整合能力的乐观让全球资本市场都印象深刻。
而从三一重工对于“大象”普茨迈斯特的收购上来看，三一重工此举有几分项庄舞剑，意在沛公的味道。海外收入占比从2009年以来持续下滑，从12%下降到2011年的4%，而其竞争对手徐工集团海外的收入占比则逐年提高，从2009年的9%上升到2011年超过13%。墙外开花墙里香，无论是三一重工的这次闪电并购，还是徐工集团在2011年已完成的对德国、荷兰两家核心零部件研发制造公司的跨国并购之后宣称在2012年寻求更大规模的海外并购，都是一种通过全球范围内的整合资源在国内市场拉开和竞争对手差距的企业战略。
三一重工和徐工集团只是中国众多极力寻求“走出去”的大批企业中的代表，不过究竟如何进行成功的并购？那些并购一路成功的公司有什么不同凡响之处？我的很多客户都在问我这个问题，最近《经济学人》在上海主办了一个有关中国企业走出去的会议，主办方亦邀请我就这个问题发表观点。2011年博斯公司围绕这个问题开展的一项研究，我们分析了2001年到2009年八个行业的300多笔交易，行业包括工业、电力、必需消费品、传媒、医疗、化工、信息技术、零售。我们发现这些成功的公司都以自身具备的能力为出发点，制定相应的并购战略，我们称之为能力为本的并购战略。
成功的并购者选择并购的动机不是继续提升现有能力，就是更好地发挥现有能力，或者两者兼得。以能力为本的并购案例的股东回报率年复合增长率比同行业同地区的并购案平均高出12%。即使是在2008年金融危机后最不景气的年份，能力为本战略为指导的并购案往往更可能提升并购者的股东价值，而大多数其他并购案都造成了价值损失。
既然如此，企业的能力具体是指什么呢？更具体的说，究竟“核心能力”是什么？2003年我在《哈佛商业评论》发表了一篇名为《核心竞争力的误读》的文章，其中提出“核心竞争力”（亦即“核心能力”）是企业内部透过一套流程来衍生的内部整体学习能力。透过学习能力，企业能发展出一系列“能力”的结果。在此我们要引入的能力体系特指：三到六种彼此强化的独特能力，能推动公司战略的制定和实施，能够整合人员、流程以及技术，从而为客户创造价值。它并不是指各大公司经营所需的“常规”能力，例如法务、税务、运营、设施管理等能力。也不是特定行业的竞争必备能力或“桌面筹码”，尽管也许存在部分重叠。这里所指的能力是独特互补的，能协同运作、始终如一地实现特定成果，支撑公司的长期战略以及市场定位。这些能力体系通常具备复杂性和多功能性的特点，与公司形象密切相关；构建并维持此类能力体系，需要运用大量人力和物力。一旦建立，此类能力体系可以帮助公司在市场上创造价值，并提升公司产品及服务的竞争力。
迪士尼公司的能力体系就是很好的例子。在公司成立之初，迪士尼就在年轻受众的内容开发、渠道管理、体验设计、版权保护等方面表现非凡。迪士尼将这些能力在多元化业务中发挥得淋漓尽致，例如动画电影、主题公园、电视及广播频道和节目、服饰和零售等，让这些业务都极具迪士尼特色。亚马逊公司是另一个成功案例：它的能力体系涵盖在线零售界面设计、后端供应链管理、商务管理、客户关系管理、技术创新，这些能力汇集在一起，使得亚马逊成为了一家值得信赖的、受消费者青睐的、可靠的全球电子商务公司。此外，宝洁公司也是非常不错的例子，该公司的能力体系涵盖消费品创新、国际市场营销、品牌管理以及先进的制造技术。(本文由“华尔街俱乐部”推荐，敬请关注公众号: wallstreetclub)
宝洁（自2000年起）、迪士尼、亚马逊都成功地运用并购实现了发展，而这并不是巧合。它们都非常清楚自身的定位以及能力优势，这对他们的资本投资提供了帮助。它们会尽量避免在不具备能力优势的领域进行冒险；虽然有时会与“快赢”的机会失之交臂，但也能尽量避免犯错。宝洁已经退出食品等与能力体系不相匹配的产品类别；亚马逊小心谨慎地放弃对实体零售业的投资；迪士尼避免制作偏离目标观众的电影。
在并购交易中，当时间较短而筹码较高时，能力的考虑就显得尤为重要。了解公司能力体系的高管层，通常拥有可靠且快速的依据来制定合理的决策。当一些机会貌似非常具有吸引力，而实则与公司的能力体系不匹配时，他们会及时发现并避免犯错。当一些与能力体系匹配的并购机会出现时，他们在评估交易价格时也拥有了更坚实的基础。在并购案的执行过程中，他们也更有可能获得价值。
以能力的匹配度作为并购的首要考虑因素听起来好像是一般的常识，没有什么特别的地方。但是据我的经验，许多企业高管们在进行并购的时候并没有在这方面进行充分的思考，许多并购案例都以失败告终。我觉得恰恰是这样，我们需要建议企业高管们要充分关注公司自身的能力体系优势。在交易中充分考量能力因素，可以为股东及您带来更多价值。