法则8：赢得人心
兼并收购令交易双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易到底意味着什么。这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的组织。所以，你必须在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东和客户。
在全球饮料巨头英博（InBev）收购美国的标志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程初期，领导团队就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的经理和员工介绍英博的长期全球战略。英博专门为美国公司度身设计的“梦想－人才－文化”的使命陈述，强调了客户与产品的价值，也是英博强大的管理工具之一。英博把这一理念介绍给安海斯－布希的全体员工，以激发他们对未来的憧憬。
此外，保证信息的一致性也非常重要。如果你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购是两家公司的最佳选择”。比较明智的做法是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样的前景，而不是将给公司带来多大的协同效益。因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能意识到这一点。
法则9：保持基础业务的发展
员工很容易受两家公司并购的影响而分散精力，因为公司的发展前景，包括工作岗位与员工的职业生涯，似乎都操控在整合工作团队的手中。如果此时管理层任凭自己和整个公司分散精力的话，两家企业的基础业务都会蒙受损失。虽然因为整合是当下的主要任务，但是一心不可二用。如果每个人都想要在兼顾基础业务的同时参与整合，那么他们可能做不好任何一项工作。
CEO必须在此刻就定下基调，他（她）的大部分时间应该分配给基础业务并时刻保持对现有客户的关注。CEO以下至少90%的员工都应该侧重于基础业务，通过明确目标与制定激励措施来保持业务的运转。在委派第二把手掌管整合的同时，他们的老板应该确保基础业务维持现有的发展势头。特别要注意的是，必须把客户的需要放在首位，并积极与客户和股东进行沟通。尤其在组织体系发生改变导致客户对沟通对象有所混淆时，这一点就显得更加重要。同时，还要设定一个紧凑的整合时间表，为最后时刻的来临倒计时。到那一天，整合的主要目标要全部完成，两家公司开始真正合二为一。
此外，企业还要密切监控销售漏斗、员工流失率以及呼叫中心电话量等主要指标，这样能够有效把握基础业务在整个整合流程中的发展势头，从而确保整合工作的顺利开展。奥兰国际（OlamInternational）是一家全球领先的农产品供应企业，年收入达60亿美元。它在进行一系列收购时就成功保持了其基础业务的增长。2007年，奥兰收购了昆士兰棉花（Queensland Cotton）在美国、澳大利亚和巴西的贸易、存储及轧棉业务。在任命昆士兰棉花的核心团队继续负责核心业务的同时，奥兰成立了一支由双方员工共同组成的独立团队来管理整合。这一举措帮助公司安然度过了由澳大利亚干旱造成的困难时期，也令公司在巴西和美国的业务增长超出市场平均水平。在2009财年，这项并购贡献了总销售额的16%、总利润的23%，使公司自1990年以来的利润年复合增长率达到了45%。
法则10：建立一个可重复使用的整合模式
整合成功完成之后，你可以花些时间仔细回顾一下整个流程，评估这套模式的运行状况是否良好，找出仍有待改进的地方。把整合的运行模式和整合专家的名字记下来，这些有助于你在下次整合中表现更出色，并从交易中实现更多价值。
我们针对并购成功因素所作的分析研究发现，频繁收购者的业绩远胜于不常进行收购的企业和尚未涉足并购的企业。如果你在每一组都投资1美元，20年后，频繁收购者那组的收益会比不常收购那组高出25%。在过去的15年间，包括思科（Cisco）、丹纳赫（Danaher）、卡地纳健康集团（Cardinal Health）、奥兰国际和ITW在内的众多公司的实践都证明：如果正确处理整合流程并把它塑造成一项核心竞争力，那么并购交易的成功率就会大幅上升。
来源 贝恩公司