“根据董事会和管理层的战略部署，工行自股改上市尤其是国际金融危机以来，国际化步伐明显提速。截至2013年末海外总资产近2100亿美元，税前利润超过22亿美元。若把工商银行海外机构视作一家独立运营的银行，工行海外机构按总资产或税前利润计，均可进入英国《银行家》杂志2013年度全球千家大银行前100名。工商银行通过并购与申设并举，小步快跑建立了全球化的网络布局，而后继续开拓产品线，立足提高整个工行集团的国际竞争力。”陈培涛说。
工商银行的“买卖”之道
战略并购是许多跨国银行实现国际化、综合化经营的重要手段。然而，正如工商银行董事长姜建清曾经讲过的，海外并购不是玫瑰园，而是一个战场。并购总是存在风险的，做得成功会事半功倍，实现“1+1＞2”，但战略协同性不好的话，就可能损害股东价值。纵观国际银行业百年风云，既有汇丰、花旗、摩根大通、德意志等银行凭借并购迅速成长为国际主流大银行的辉煌，也有苏格兰皇家银行收购荷兰银行等一些并购失败的案例。
工商银行的战略并购始终与中国经济全球化进程相匹配。2001年中国入世后，中国经济全球化程度不断加深，国家明确提出要实施“走出去”战略，中资企业海外投资明显加快，工商银行以支持企业“走出去”为己任，在2001年提出了“壮大亚洲，巩固欧洲，突破美洲”的跨国经营战略，国际化发展提速。2006年入世过渡期结束后，我国对外开放程度不断加深，特别是2009年后人民币国际化进入实施阶段，工商银行依托已初步建立的国际化经营基础，抓住中国开放型经济发展和国际金融危机带来的海外发展机遇，通过并购成功进入了印尼、加拿大、泰国、阿根廷等市场，增强了澳门、美国等市场的经营实力。
快速捕捉机遇的能力与选择适当的并购对象完美结合，是工商银行成功的秘诀。“姜建清董事长提出，监管政策开放的窗口期和适当并购的对象同时出现的机遇难得，因此一旦出现，一定要抓住。同时，银行是卖来的，不是买来的。银行并购首先源自卖方有出售的意愿，敌意并购在银行并购中并不受欢迎。而一旦掌握卖方出售意愿，就要‘该出手时就出手’。”陈培涛说。银行是受高度监管的行业，不少国家对外资银行并购本土银行有限制。比如在越南，外资银行必须成立一家子行才能从事零售业务，投资本土银行股比不能超过20%；马来西亚的外资占比上限则是30%。因此，“并购需要时间和机遇，我们会本着现实的态度去实施项目，有效权衡资金投入与回报、财务、文化、管理风险等因素。”陈培涛说。收购泰国ACL银行就是工商银行精准把握东盟市场机遇，抓住监管政策开放窗口开启的良机，推进东盟主要国家本地化经营的一次成功尝试。2007年上半年，工商银行了解到盘谷银行因泰国央行不允许其持有其他金融机构超过10%股权而有意退出其在泰国ACL银行的股权。但由于当时泰国法律对外资持股的限制（不能超过25%，最多可由泰国财政部和央行共同豁免至49%），工商银行第一次并购努力被迫搁置。2008年金融危机后，泰国政府对外资进入本国银行业的态度发生转变，允许外资银行获得泰国银行的控股权。工商银行于是从2009年年初开始重启ACL银行并购项目，并成功获得该行约97.24％的股份，随后又抓住其股价稳定的窗口期，迅速发起对其退市程序，最终获得97.7％的股权。
收购美国东亚银行是工商银行快速捕捉并购机遇的另一个典型案例。长期以来，美国监管机构对中资银行并购美国商业银行控股权持明确的限制态度。2010年10月，美联储理事访问工商银行期间，与姜建清董事长探讨了工行在美收购一家小型银行的可能性，并表示美联储会对工行的申请进行审核，美联储的态度出现转变的迹象。工商银行敏感察觉到美联储的态度转变。就在工商银行寻找美国市场上合适拓展机会的时候，曾和工商银行两度进行股权合作的东亚银行从调整全球战略和加强共赢合作的角度出发，表示有意出让美国东亚银行。收购各项工作随即迅速展开。2011年1月21日，在国家领导人访美期间组织的中美经贸合作项目签约仪式上，工商银行与东亚银行签署了收购美国东亚银行80%股权的交易协议。因此，在恰当的时间，及时做正确的事情，对中资银行走出去是大有裨益的。
“有一天你会习惯于在全球很多国家和地区看到ICBC和她的‘工’字标识”：德国法兰克福
在战略并购中，并购对象的选择至关重要。在工商银行看来，战略并购是一项买卖，卖方愿卖，买方愿买，才能成交。你情我愿是买卖双方建立互信、推动项目顺利进行的基础。在战略并购实施过程中，工商银行始终坚持“战略协同、风险可控、价格合理、整合便利”的并购原则，审慎选择并购标的。以收购阿根廷标准银行为例。受国际金融危机冲击，阿根廷经济出现波动，但作为南美第二大经济体和南方共同市场的关键成员，对周边国家有着重要影响力和辐射力。中阿经贸往来密切，互补性较强。阿根廷标准银行作为服务新兴市场为主的平台，与工行的市场定位契合，同时该行规模适中，风险相对可控，业务的运作模式也和工商银行比较一致，加上双方的长期合作，彼此建立了信任。因此，在南非标准银行集团董事会决定出售阿根廷标准银行后，工商银行在综合衡量各相关因素的基础上，果断决策，取得了排他性谈判的权利，并最终将阿根廷标准银行纳入囊中，在拉美地区形成了阿根廷、巴西、秘鲁三家子行三足鼎立的局面。工银阿根廷没有辜负工商银行董事会和管理层的厚望，2013年实现税前利润1.6亿美元，2014年第一季度利润更是迎来爆发式增长。
“做过十次成专家”
“工行战略并购团队的战斗力在于我们多年来形成的并购经验和文化，以及全行的协同配合，正如姜建清董事长所说‘当你做过十次以上，很多事儿就轻车熟路了。’来自监管机构、股东和董事会的信任，更是我们多年来不断前进的动力。跨国竞争力的形成，不仅需要清晰的战略领导、强有力的执行团队支撑，时间和经验的积累也必不可少。”陈培涛这样描述工行的战略并购团队和战略并购文化。
并购复杂而充满挑战，利益相关方很多，有卖方、卖方担保人，有大股东、小股东，除银行监管外，还可能涉及资本市场监管、反垄断甚至国家安全。银行是饱受监管“眷顾”的行业，与监管机构打交道是银行战略并购利益相关者关系管理中重要的一环。根据陈培涛介绍的工商银行经验，首先要向收购标的所在国家或地区的监管机构介绍中国经济和中国银行业发展取得的成就，使他们对中国经济的潜力和中国银行业的实力有更加全面的认识。比如，中国市场经济改革取得巨大成就，市场经济地位获得了国际社会广泛认可，包括工商银行在内的大型商业银行虽为国有控股，但自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束，国有控股股东不直接干预银行日常经营，而是通过公司治理来表达股东意志；经过改革，工商银行等国有大型商业银行的公司治理、业务运行、风险控制和国际化管理能力已达到国际先进水平。
其次，沟通过程中要体现专业性、严谨性。很多时候由于文化和监管制度的差异，双方不一定能准确理解对方的思维逻辑。律师的介入以及书面形式的沟通不仅可增强专业性和准确性，还可提供重要的法律保护屏障。同时，这也对工商银行战略并购团队成员的国际化思维提出了更高的要求。
最后，真诚很重要。在收购美国东亚银行过程中，工商银行曾邀请美联储相关监管机构前来考察。工商银行各相关部门做了充分准备，真诚、专业地接待了美国客人，对于其提出的问题知无不言，认真、详细地进行解答。事后，美国客人反映工商银行从人文到业务管理等各方面都给其留下了良好、深刻的印象。“很多时候，我们董事长、行长会亲自带队拜访东道主国家，对方也都很重视与工商银行的沟通，监管机构高层会亲自与中方会面，耐心听取我们介绍，坦诚交换意见。双方都会认真对待对方的诉求。”陈培涛回忆。