每个项目交易协议签署后，工商银行战略管理与投资者关系部会与总行国际业务部密切配合，履行监管报批手续，提前做好整合安排准备。项目交割后，全行各相关业务条线根据“一行一策”原则，按预定的整合计划，在确保收购标的平稳运行的前提下，协同支持其逐步融入工商银行集团一体化框架。整合是一门学问，也是银行战略并购最终取得成功的重要影响因素。海外不同的业务模式、文化、薪酬激励机制、IT系统等，都对工商银行并购后的顺利整合提出了挑战。工商银行注重兼顾股东、员工的短期和长期利益，收购后注意保持本地员工与薪酬体系稳定，充分利用收购标的本地化经验、技能和客户基础，注入工商银行发展理念和管理元素，加快其发展。工商银行充分尊重收购标的所在国家和地区的宗教信仰，比如工银印尼在总部的每一层楼，在每一个分支机构，都设立了祷告室，供穆斯林员工每天祷告使用；在每天五次祷告时间里，子行不会为穆斯林员工安排任何会议或者其他工作；每年斋月期间，子行都会及时调整工作时间，为穆斯林员工提供便利。某些国家监管机构要求收购标的有独立的IT系统，工商银行在整合中会充分尊重监管要求，既努力实现全行本质上互联互通，共享工商银行集团一体化资源，又要满足收购标的IT系统独立性的要求，体现其个性化特点。
2013年，美国《财富》杂志组织的“财富Top 2000”评选中，工商银行综合排名全球第一。陈培涛表示，工商银行能取得今天的成绩，得益于中国的改革开放，得益于中国经济的快速成长和日益全球化，得益于工商银行董事会和管理层的国际化视角、长远规划和对金融需求的敏锐把握，使工商银行不仅在国内，在国外也是“您身边的银行，可信赖的银行”。工商银行通过在全球不同发展区域的差异化资本与资源配置，实现了良好的资本回报和全球成长性，发展之路更加稳健、坚实。展望未来，工商银行将继续借助已有的国际化基础，更加充分发挥主观能动性，积极服务于“走出去”企业和人民币国际化，服务于中国经济的全球化，为中国对外贸易投资发挥一定引领作用。
“有一天你会习惯于在全球很多国家和地区看到ICBC和她的‘工’字标识，就像今天我们习惯于在世界各地看到汇丰或花旗的标识一样。”陈培涛说。讲这段话时，他刚刚绘声绘色地讲述了他的一位北京朋友在泰国普吉岛和阿根廷布宜诺斯艾利斯不经意地远远看到中国工商银行标识时的惊喜与骄傲。