五、买方如何做好各个交易环节的工作
一个成功的买方，需要对每个交易环节做出详尽、周密的安排。
第一，组建并购团队。
进行跨国并购，涉及很多交易参与者和利益相关方。比如卖方、卖方的交易团队（包括法律、财务等顾问）、两国的监督管理当局、目标企业所在国政府、目标企业的管理层和工会等。
为保证交易的顺利进行，一定要组建强有力的团队。团队成员应该包括：法律顾问（国内和国际）、财务会计顾问（国内和国际）、环境顾问、技术顾问、商业分析顾问、公共关系顾问以及其他方面的顾问和专家。如果收购的不是私人公司，而是国外上市公司，就一定要聘请投资银行。团队按照工作地点还应分为国内团队和国际团队，两个团队之间能够保持不间断的卫星通信。
团队要有很强的能动性，保持良好的内部沟通和外部沟通。内部，团队各成员之间要保持沟通的顺畅和及时；外部，要与卖方的团队保持沟通和交流，还要特别注意与目标企业所在国政府和目标企业产品销售地政府的沟通，也要注意与本国政府和管理机构以及融资银行、保险机构的交流。有时还要加强与国内其他相关利益者的沟通，比如国内同行、客户、供应商等。
团队要有强有力的领导，谈判时还要组成谈判团队，选出谈判代表，配备支持人员，制定严格的谈判纪律，并分析团队内部各种力量的内在不平衡性，确保团队熟悉国际谈判规则和技巧，有力把握提问时机。
第二，尽职调查。
良好的尽职调查工作实现并购的价值。要做好对目标企业的尽职调查工作，就要在卖方尽职调查报告之外，制作买方自己的尽职调查报告，报告要从法律、财务、商业、环境、劳工权益等方面进行深入调查。
做好尽职调查，要：
（1）确定价值的驱动因素。明确并购的目的，确定交易的主要参数，并对替代选择做出考虑。
（2）明确目标企业各方面的情况。法律方面：资产的所有权归属，抵押担保情况，或有负债，未决纠纷、诉讼或仲裁，潜在的纠纷、诉讼，各种合同，知识产权的归属，雇员福利和养老金等。财务方面：资产负债情况，股东情况等。商业方面：客户情况，市场渠道和供应链情况，各种商务合同情况等。
（3）确定信息的来源。可以从卖方提供的尽职调查报告、卖方的数据中心、原始数据、第三方获取资料（如目标企业管理层等）等多种渠道获取信息。这里需要注意的是，很多信息来源都签有保密协议，买方要注意保密工作。
（4）明确主次先后顺序。卖方允许买方尽职调查的时间有限，要集中资源关注关键事项，而不是把时间浪费在一些并不那么重要的事项上。
（5）了解局限之处。
尽职调查工作一般要特别注意以下问题：
（1）雇员；
（2）环境；
（3）知识产权；
（4）房地产；
（5）主要合同。
对于知识产权，要明确其归属，是否为目标企业所有，还是特许使用，以及是否特许给他人使用等。对于房地产，要明确所有权，是否为租赁，以及抵押情况等。
在尽职调查过程中，要实施战略交易管理。整个过程要保持团队的协调和信息的畅通，要设定每一步的目标，对报告采用的形式进行规范，并对专家和咨询人员提供的建议给予及时反馈。要判断每一因素对交易的影响，并知道什么情况下应该停止或退出交易。
第三，关键合同文件的谈判。
一般的并购交易中涉及的关键合同文件包括：保密协议，谅解备忘录（签订排他性协议），股份购买协议，公开招标协议，资产购买协议，租赁协议，雇佣合同，工会协议，过渡时期服务，技术转让等。
对于竞购交易，由于卖方一般拒绝签订排他性协议，也就没有谅解备忘录。而是在签订保密协议或信息备忘录后，直接进行尽职调查。买方应严格遵守投标时间表（除非双方另有约定），按照投标规定进行标书的准备。要对各种情况做出战术安排，了解卖方评标的程序和重点，特别是卖方对加价的关注程度。在标书中不要设定过多的限定条件，很多时候卖方要求“所有最终报价不得附带任何条件”。
在竞购交易中，在最后投标前，买方几乎没有机会与卖方进行正式谈判。要对竞购过程中的竞争情况做出合理评估。
跨国并购交易中，依靠各种人才组成的顾问团队来引导买方进行关键合同文件谈判，在法律、财务、商业、退休金、知识产权、过渡期服务和房地产等众多方面给予专业支持。特殊的顾问还负责对政府的游说工作。
要合理设置团队结构，适应合同文件谈判的需要。在团队中，要选择合适的人作为谈判代表，并对其授权，确定参数。对谈判的时间表要在开始前就取得一致，确保团队内每个人都知晓该时间表。要了解卖方以往的谈判策略，了解卖方谈判者同意或结束问题的权力。买方谈判者应了解自己的谈判协议最佳替代方案（BATNA），了解双方可能达成协议的空间（ZOPA），掌握好期望目标、一般目标和底线目标。买方最高层领导何时介入，在什么情况下介入也是一个需要十分注意的问题。
顾问要保持对内部决策信息的了解，明确阻碍交易达成的关键因素，在谈判中划清主次先后，对某些问题进行“暂时搁置”，某些情况下还要对问题进行包装。对问题，还要寻求客观性和正当性。
要深入了解卖方或目标企业所在国家和当地文化的差异性，以及这些差异带来的各种问题。比如在美国，谈判时一般比较直接，迅速切入话题。而收购日本企业，则需要十分有耐心，缓慢行事。
第四，临近成交。
临近成交，要确定成交条件，对成交的程序达成一致。要完成与各利害关系人的交流，并保证资金的按时到位。准备好需要签署的文件和法律意见书，以及解决随时可能出现的纷争的方案。要选择好成交地点和时间，避免不利地点和时间带来的不确定因素。
按照时间进度表，要做好详细的计划，对成交前的各项议程做出最后的安排，并明确各项责任的分配。
就成交条件达成一致并取得批准是成交的基本要素。要做到已经满足各项成交先决条件，并取得各监管方和公司内部的批准。
要制定详细的交流战略，与雇员、政府监管机构、金融机构、客户、供应方、媒体等进行恰当的沟通是保证顺利成交的重要工作。派代表与工会或劳资联合会代表进行磋商是十分必要的。对主要雇员，还要进行重点沟通。充分发挥公共关系顾问的作用，掌握好披露策略，防止泄漏敏感不利的信息，把媒体争取到支持自己的一边。
要选择合适的时机宣布签约，并选择合适的地点签约，特别是目标企业在很多地方进行运营时。还要确定是同步签约还是分步签约，实地签约还是远程签约。
成交前，要将签约使用的文件和互换的文件达成最终一致，准备好原件、复印件和对应文本。确定签署人，准备好委托授权书，并保证签名的有效性。
成交前还随时可能出现纷争，买方一定要积极管理这种风险，避免产生大的影响。要积极解决未决问题，保持信息一致，并安排专人负责此事。
第五，成交之后。
成交后最重要的工作是保留和构建价值。这需要买方妥善解决过渡期服务、雇员关系、客户关系、政府关系、战略供应商关系、知识产权保护等问题。
过渡期内，要对服务的期限、价格、雇员转移风险和技术转让等问题做出部署。
对雇员关系，需要买方的合理管理，留住关键雇员，考虑雇员的保障和福利等问题，也同时多为他们的家庭着想。很多时候还需要重新招聘雇员，或者从中国借调人员。有时候还需要从目标企业向中国借调人员。